Kluczowe kompetencje w zmieniającym się otoczeniu prawno-biznesowym

Kluczowe kompetencje w zmieniającym się otoczeniu prawno-biznesowym

 

Nadchodzący rok 2016 przyniesie szereg zmian legislacyjnych, wpływających na rynek finansowy w Polsce i działające na nim modele biznesowe. W takim momencie warto zadać sobie pytanie, jak organizacja jest przygotowana do nadchodzących zmian, jakie kompetencje będą niezbędne w skutecznym prowadzeniu biznesu, i które z nich pozwolą uzyskać przewagę konkurencyjną. Ważne będzie opracowanie strategii pozyskania kandydatów posiadających pożądane umiejętności i cechy.

 

 

Zacznijmy od diagnozy, na jakim etapie rozwoju znajduje się branża TFI w Polsce, biorąc pod uwagę perspektywy: otoczenia prawnego, rynku finansowego oraz rynku pracy.

 

FAZY ROZWOJU

Przez ostatnie dwadzieścia trzy lata obserwowaliśmy powstanie i stopniowe dojrzewanie branży zarządzania funduszami w Polsce. TFI zdołały zgromadzić przez ten czas 230 mld złotych aktywów. Pierwsza, pionierska faza zasiewu to czasy bardzo intensywnego rozwoju, kształtowania się struktur organizacyjnych i procesów biznesowych, intensywnej sprzedaży usług i edukacji klientów. Oferowane produkty mają prosty, podstawowy charakter, rynek nie jest nasycony, a konkurencja jest niewielka. Patrząc przez pryzmat zawodowy, to czas błyskawicznych ścieżek kariery. Każdy analityk był przekonany o możliwości bardzo szybkiego awansu. Powstające TFI przechwytywały zarządzających i analityków, zwykle kusząc wyższym stanowiskiem i atrakcyjniejszym wynagrodzeniem. Niektórym nazwiskom towarzyszyły legendy sukcesu, czasami stanowiące otoczkę niepopartą konkretną ewidencją wyników.

 

Kolejnym etapem jest faza rozwoju. Cechuje ją nadal duża dynamika wzrostu sprzedaży, dalsza edukacja, ale też bardziej wysublimowane podejście do potrzeb klientów. Produkty stają się bardziej złożone, powstają specjalizacje, wykorzystywane są alternatywne kanały sprzedaży. Poszukiwane są nisze, pozwalające wejść z niekonwencjonalną ofertą i w ten sposób wyprzedzić konkurencję. Wypracowywane są bardziej profesjonalne standardy organizacji procesu inwestycyjnego, sprzedaży (jak np. inwestycje w CRM) oraz zarządzania procesami operacyjnymi. Wiele obszarów zostaje wyoutsourcowanych poza firmę – właściwie wszystko poza kluczowymi obszarami biznesowymi, jak proces inwestycyjny i zarządzanie sprzedażą (HR, IT, procesy operacyjno-księgowe, częściowo obszar prawny i compliance). W tej fazie cały czas widoczna jest możliwość wzrostu organicznego, choć pojawiają się już także tendencje wzrostu przez przejęcia. Branża nie jest jeszcze nasycona, ale już dość mocno konkurencyjna. Specjaliści i menedżerowie zaczynają weryfikować wartość rynkową poszczególnych podmiotów – powszechnie znane stają się cechy kultur organizacyjnych TFI i kandydaci świadomie podejmują decyzję bądź o zdecydowanej chęci podjęcia pracy dla danego pracodawcy, o odejściu lub odrzuceniu oferty z uwagi na niesprzyjające środowisko pracy (dotyczy to wszystkich szczebli w organizacji). W procesach rekrutacyjnych, kładzie się większy nacisk na analizę realnych kompetencji i wyników. Maleje liczba okazji do szybkiej kariery i zmian będących trampoliną do zupełnie nowego poziomu w strukturze organizacyjnej lub poziomu wynagrodzenia.

 

Następna w kolejności jest faza dojrzałości rynku. Możliwości biznesowe są w niej ograniczone coraz szczelniejszymi regulacjami prawnymi, a compliance staje się bardzo istotnym czynnikiem wpływającym na modele biznesowe. Biznes staje się podzielony pomiędzy poszczególnych graczy, a próg wejścia jest wysoki, stąd decyzja o rozpoczęciu działalności lub szukaniu możliwości dalszego wzrostu, często wiąże się z konsolidacją i zakupem innego TFI. To także moment, kiedy rosnąca konkurencja oraz ograniczenia regulacyjne wymuszają szukanie efektywności biznesowej i na pierwszy plan – zamiast dotychczasowego oczekiwania wzrostu sprzedaży – wysuwa się potrzeba rentowności. Rozwój biznesu wymaga bardziej wysublimowanej i świadomej strategii biznesowej, pochylenia się nad zrozumieniem potrzeb i zachowań klientów, segmentacji oraz inwestycji w długotrwałe relacje z klientami i dystrybutorami. W fazie dojrzałości, TFI szukają przewagi nad konkurencją poprzez pozyskanie i utrzymanie najlepszych z dostępnych na rynku kompetencji. Nie wystarczy poprawne, pożąda się wybitnego. Kandydaci z jednej strony nie mogą liczyć na dotychczasowe, rekordowo szybkie ścieżki awansu (w strukturze firmy oraz w wymiarze finansowym), z drugiej – ci najlepsi ostrożnie podejmują decyzję o zmianie pracodawcy i starannie analizują ryzyko konsolidacji oraz jakość kultury organizacyjnej. Definitywnie skończyły się czasy, kiedy atrakcyjny poziom wynagrodzenia był magnesem przyciągającym dobrego kandydata – dzisiaj zazwyczaj jest on dobrze wynagradzany w obecnej organizacji, a potrzeba efektywności kosztowej nie pozwala na przygotowanie dla niego dużo atrakcyjniejszej oferty przez nowego pracodawcę. Możliwość awansu na wyższe stanowisko jest ograniczona, ponieważ obecni menedżerowie z reguły wypracowali w poprzednich fazach wysokie kompetencje i są u szczytu swojej produktywności.

 

Zdaniem HRK, mamy do czynienia z ciekawą i nową sytuacją: branża TFI wciąż znajduje się w fazie drugiej – wzrostu. Tymczasem, rzutują na niego kwestie charakterystyczne dla trzeciej fazy, dojrzałości: otoczenie prawne i rynek pracy. Pojawia się konieczność dostosowania się do regulacji unijnych, chociaż ich intencją jest porządkowanie reguł funkcjonowania w krajach znacznie bardziej dojrzałych. Podobnie, w widoczny zmieniają się trendy związane z zatrudnianiem, na które wpływ mają zmiany demograficzne. Tym samym, przy równoczesnym rosnącym zapotrzebowaniu na ponadprzeciętne kompetencje, maleje podaż wysokiej klasy menedżerów i ekspertów i – pomimo łatwej identyfikacji poszukiwanych kandydatów – coraz trudniej realnie ich przekonać do zmiany pracy, zatem realnie maleje ich dostępność. Kandydaci są mobilni, a mają możliwości rozwoju kariery międzynarodowej. Kompetentni kandydaci często wykazują pasywność, trzeba o nich zabiegać i przekonywać do korzyści z potencjalnej zmiany, wkładając w to wiele zaangażowania i konkurując o nich z obecnym pracodawcą, innymi TFI o dobrej kulturze organizacyjnej oraz zagranicznymi pracodawcami (a np. w wypadku informatyków – także z innymi branżami, przy czym sektor IT wykazuje zdecydowany niedobór dostępnych pracowników). Dzisiaj, żeby pozyskać i utrzymać w organizacji dobrego kandydata, trzeba głębiej spojrzeć na jego potrzeby. W tej fazie nie działa wyłącznie docenienie finansowe – z badań HRK i PAIZ wynika, że menedżerowie i specjaliści spędzają średnio w pracy 9 godzin 36 minut dziennie. Nie do końca sprawdziła się idea work-life balance rozumiana, jako ilość czasu dzielonego między pracę i życie prywatne. Dzisiaj mówi się raczej o well being – pracownicy, żyjąc w pędzącym i wymagającym świecie, szukają skutecznych strategii dla osiągnięcia wysokiej efektywności w czasach, gdy praca przenika się z życiem prywatnym. Oczekują często, że pracodawca obdarzy ich zaufaniem, jasno zdefiniuje cele i pozostawi im sposób ich realizacji. Wiąże się to z bardziej elastycznym definiowaniem czasu pracy, wprowadzaniem elementów home office i tworzeniem przyjaznych przestrzeni biurowych z miejscami na budowanie interakcji z innymi pracownikami firmy (co pogłębia współpracę) oraz na odbudowanie energii w ciągu dnia.

 

 

ZAPOTRZEBOWANIE NA KOMPETENCJE

Według badania przeprowadzonego przez HRK na zlecenie FIS, 43 % badanych respondentów (TFI) deklaruje w najbliższym roku potrzeby rekrutacyjne w obszarze asset management. Wskazuje to na fakt upatrywania wzrostu biznesu we wzmocnieniu tego strategicznego obszaru, wierząc, że wyniki inwestycyjne zbudują sukces. Badanie nie wskazuje, czy będą to nowe etaty – może chodzić o poszukiwanie talentów i wymianę kompetencji. W dalszej kolejności, 21% procent badanych TFI deklaruje zatrudnienie specjalistów IT (choć w znacznej mierze jest to obszar outsourcowany). Wynika to z regulacji prawnych oraz potrzeby wprowadzania innowacji i podejścia projektowego, obejmującego całość procesów. Podobnie jak w innych branżach, należy się spodziewać niedoboru kompetencji w obszarze IT. 14% badanych TFI nie planuje zatrudniać nikogo w najbliższym roku, również 14 % deklaruje potrzeby rekrutacyjne w obszarze prawnym i compliance. Tylko 7 % planuje zatrudnienie w strukturze sprzedaży (ten obszar jest postrzegany jako istotny, ale też zagospodarowany poprzez wcześniejsze działania). Zatem, biznesowo kluczowy wydaje się obszar zarządzania aktywami – jako kompetencje zdecydowanie strategiczne dla TFI, W dalszej kolejności, poszukiwane kompetencje dotyczą project managementu (z uwagi na potrzebę innowacyjności, kompleksowego podejścia do procesów, komunikacji i zarządzania zmianą). Kolejno, jako istotne traktowane są kompetencje zarządzania ryzykiem i IT. Co prawda, deklarowane są także potrzeby rekrutacyjne w obszarze prawnym i compliance, jednak są one niejako wymuszone przez regulatora i nie stanowią świadomego priorytetu w politycy zatrudnienia, raczej konieczność dopasowania się do rzeczywistości prawnej.

 

Według HRK, aby przygotować TFI do wymagań rynku pracy w nadchodzącym roku i stać się atrakcyjnym pracodawcą, zdolnym pozyskać i utrzymać talenty, warto zadbać o:

– stworzenie środowiska wspierającego innowacyjność;

– świadomie opracowanie strategii pozyskiwania i utrzymania talentów;

– pamiętać o well being i tworzeniu elastycznego, przyjaznego otoczenia biznesowego;

– stworzeniu profesjonalnego Employer Value Proposition (strategię i pakiet materiałów wspierających komunikację z potencjalnymi i obecnymi pracownikami).

 

Agnieszka Cieślok,

business unit manager,

HRK Banking & Insurance

 

O HRK
HRK jest jedną z największych organizacji doradczych w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce. Od 2000 r. wspieramy menedżerów w pozyskiwaniu pracowników i skutecznym zarządzaniu personelem. Pracujemy w zespołach ekspertów specjalizujących się w poszczególnych sektorach gospodarki. Oferujemy usługi: rekrutacji pracowników, szkoleniowe, badań i rozwoju potencjału zawodowego (łącznie z zaawansowanymi badaniami Assessment/Development Centre), budowania ścieżek kariery, employer brandingu oraz – pod marką HRK Payroll Consulting – administrację wynagrodzeniami i zarządzanie dokumentacją personalną. Posiadamy oddziały w Warszawie, Poznaniu, Katowicach, Wrocławiu, Krakowie, Łodzi i Gdyni. Więcej: www.hrk.eu i www.hrk.pl

 

 

 

BACK                                               HOME                                              NEXT

No Comments

Leave a Comment