Zarządzanie ryzykiem w wyniku wprowadzonych regulacji, przede wszystkim Rozporządzenia Ministra Finansów w sprawie sposobu, trybu oraz warunków prowadzenia działalności przez Towarzystwa funduszy inwestycyjnych, w ciągu ostatniego półtora roku zajęło istotne miejsce w świadomości zarządów oraz osób zaangażowanych w procesy wewnętrzne Towarzystw. Warto pamiętać, iż oprócz spełnienia istniejących i nadchodzących wymogów regulacyjnych (np. UCITS V, AIFMD, MIFID II/MiFIR czy MAD II/MAR) zarządzanie ryzykiem ma dużo istotniejszą rolę w postaci niezależnej kontroli i wsparcia procesu zarządzania aktywami, której efektywna realizacja jest możliwa tylko przy pełnym wdrożeniu kultury zarządzania ryzykiem w Towarzystwie.
Na początek warto zadać pytanie czym jest zarządzanie ryzykiem w zarządzaniu aktywami i jaka powinna być rola zarządzającego ryzykiem w tym procesie? Z jednej strony mamy wydawałoby się oczywiste zadania jak monitoring poziomu ryzyka w portfelach inwestycyjnych, ustalanie limitów ryzyka, czy też pomoc w optymalizacji struktury portfela mającą na celu osiągnięcie minimalizacji ryzyka przy zadanej stopie zwrotu lub maksymalizacja stopy zwrotu przy zadanym poziomie ryzyka. W praktyce spotykane są również zadania z zakresu compliance, czy wręcz czasami sytuacje, w których sami zarządzający ryzykiem mogą postrzegać sens istnienia swojej roli i procedur ryzyka jako przede wszystkim zapewnienie zgodności z regulacjami. Jest to sytuacja potencjalnie niebezpieczna, w której w samej jednostce zarządzania ryzykiem, a tym bardziej w całej organizacji może występować brak świadomości celu (a co za tym idzie brak jego skutecznej realizacji), w jakim jednostka jest powoływana – tj. efektywnego monitoringu i komunikacji poziomu ryzyka, jak i zapobiegania przyjmowania nadmiernego poziomu ryzyka.
Skuteczna realizacja tych zadań jest możliwa tylko przy pełnym wdrożeniu kultury zarządzania ryzykiem w Towarzystwie. Aby taka kultura była obecna w organizacji, należy poprawnie zdefiniować rolę jednostki ds. zarządzania ryzykiem (akapit wyżej), ustalić optymalny model jej funkcjonowania oraz dostosować pod tym względem strukturę organizacyjną oraz wewnętrzne procedury. Możemy mówić o efektywności wdrożenia kultury ryzyka, jeśli wszyscy uczestnicy procesu zarządzania aktywami i innych procesów wewnętrznych w Towarzystwie mają świadomość istoty zarządzania ryzykiem, co zapewniają odpowiednie procedury (które de facto są realizowane) i związana z tym komunikacja ryzyka.
W POSZUKIWANIU OPTYMALNEGO MODELU – TEORIA A RZECZYWISTOŚĆ
Realizacja zadań z zakresu zarządzania ryzykiem przez jednostkę ds. zarządzania ryzykiem (JZR) w pewnym stopniu ogólności może się odbywać poprzez bardziej aktywne lub pasywne zaangażowanie w proces zarządzania aktywami.
W ramach podejścia pasywnego zarządzający ryzykiem otrzymuje ex post jednokierunkowy wsad od zarządzających portfelami (np. w postaci danych portfeli lub dodatkowych informacji wyjaśniających) i na tej podstawie dokonuje monitoringu ryzyka oraz przygotowuje komunikacje ryzyka do zarządu i/lub dyrektora departamentu zarządzania aktywami. W ramach tego modelu limity ryzyka są ustalone dla zarządzających, którzy operują w ramach ustalonego mandatu inwestycyjnego, przez zarząd w porozumieniu z JZR. Odseparowanie JZR od decyzji inwestycyjnych pozwala na zachowanie dystansu i świeżego spojrzenia osoby z zewnątrz na ryzyko portfela, nieraz niezbędnego do w pełni obiektywnej oceny sytuacji.
Z kolei w przypadku modelu aktywnego JZR jest zaangażowana w proces zarządzania aktywami na etapie decyzji inwestycyjnych, gdzie nawet każda pojedyncza decyzja inwestycyjna jest analizowana i opiniowana pod kątem zgodności z profilem ryzyka funduszu oraz stosunku zysku do ryzyka. Na podstawie takiej informacji zarządzający, oraz w niektórych przypadkach zarząd, podejmują świadomą pod kątem ryzyka portfela decyzję inwestycyjną. W tym modelu ma miejsce ciągła komunikacja oraz współpraca zarówno na linii zarządzający – JZR jak i na linii JZR – Zarząd. Model ten pozwala na większą możliwość antycypowania ryzyka, na zwiększenie świadomości podejmowanego ryzyka wśród osób decyzyjnych jak i może mieć istotne znaczenie w świetle wymagań Komisji Nadzoru Finansowego dot. przeprowadzania przed transakcją symulacji wpływu tej transakcji na ryzyko portfela i ewentualne przekroczenie limitów inwestycyjnych.
[image_hover image=’https://fispoland.com/wp-content/uploads/2015/02/modele.png’ hover_image=” link=” target=’undefined’ animation=’undefined’ transition_delay=’undefined’]
Należy podkreślić, że przedstawione powyżej modele są propozycjami niewyczerpującymi pełnego spektrum możliwości oraz że nie są one wzajemnie wykluczające się i mogą one być adekwatne w różnego rodzaju sytuacjach. Np. w przypadku funduszy zamkniętych o mniej aktywnej strategii inwestycyjnej, gdzie pojedyncza decyzja inwestycyjna może mieć istotniejszy wpływ na ryzyko portfela (np. fundusze sekurytyzacyjne, nieruchomości, jak również czasami obligacji high yield) model aktywny może być bardziej adekwatny. Z kolei w przypadku aktywnie zarządzanych funduszy bardziej praktyczny i elastyczny może okazać się model pasywny.
STRUKTURA ORGANIZACYJNA NAJBARDZIEJ SPRZYJAJĄCA EFEKTYWNEMU ZARZĄDZANIU RYZYKIEM W TFI
Być może najbardziej istotnym czynnikiem we wdrożeniu kultury ryzyka w organizacji jest dostosowanie struktury organizacyjnej i zasobów tak, aby zarządzanie ryzykiem mogło być wykonywane w sposób efektywny. Co wydaje się oczywiste Jednostka ds. Zarządzania Ryzykiem w strukturze organizacyjnej TFI powinna być:
– Wydzielona w ramach struktury organizacyjnej Towarzystwa
– Posiadać niezależną od biznesu (zarządzających) linię raportowania do CRO, Członka Zarządu lub Zarządu (w zależności od wielkości organizacji)
Jednak w ramach stworzenia odpowiedniej struktury organizacyjnej niezwykle ważne jest również zapewnienie dla JZR niezbędnych prerogatywy do sprawowania funkcji, tj.:
– Dostępu do informacji/danych
– Efektywnego dostępu do zarządzających
Można w praktyce spotkać się z sytuacją asymetrii informacyjnej między zarządzającymi a JZR, gdzie JZR nie ma dostępu do takiego samego zakresu i jakości danych. W interesie Towarzystwa jest, aby zarządzający ryzkiem dysponował dostępem do informacji umożliwiającym poprawną ocenę poziomy ryzyka. Odnośnie dostępu do zarządzających, w odnotowanych przypadkach rogue tradingu mimo istnienia przewidzianego procedurami dostępu do tradera/zarządzającego portfelem ze strony kontrolujących ryzyko, ci pierwsi byli w stanie unikać takiego kontaktu umożliwiając m.in. w ten sposób wyjaśnienie przyjmowanego poziomu ryzyka. Dlatego ważne jest zapewnienie efektywnego dostępu dla JZR do zarządzających i pełnej współpracy z ich strony we wszystkich aspektach zarządzania ryzykiem.
W końcu elementem niezbędnym kultury zarządzania ryzykiem w organizacji jest zapewnienie odpowiednich kompetencji i środków do sprawowania funkcji Jednostki ds. Zarządzania Ryzykiem:
[image_hover image=’https://fispoland.com/wp-content/uploads/2015/02/kompetencje.png’ hover_image=” link=” target=’blank’ animation=’undefined’ transition_delay=’undefined’]
W praktyce zapewnienie tych kompetencji może odbywać się, w zależności od wielkości organizacji, przez stworzenie zespołu specjalistów w większych organizacjach, zapewnienie szkoleń dla pracownika/pracowników w obszarach poza ich specjalizacją w przypadku mniejszych JZR lub outsourcing rozwiązań informatycznych wspomagających zarządzanie ryzykiem lub usług w tym zakresie.
Dodatkowo w budowaniu świadomości zarządzania ryzykiem i wydzielaniu obszarów odpowiedzialności w ramach struktury organizacyjnej warto skorzystać z zapożyczonej z bankowości inwestycyjnej koncepcji trzech linii obrony w zarządzaniu ryzykiem inwestycyjnym, gdzie mamy do czynienia z trzema instancjami zapewniającymi w sposób niezależny od siebie, że ryzyko inwestycyjne w Towarzystwie jest kontrolowane:
1. Zarządzający (Biznes) – generujący ryzyko
2. Zarządzający ryzykiem – monitorujący ryzyko
3. Audytor wewnętrzny – weryfikujący i sprawdzający
[image_hover image=’https://fispoland.com/wp-content/uploads/2015/02/trzy-linie-obrony.png’ hover_image=” link=” target=’undefined’ animation=’undefined’ transition_delay=’undefined’]
Na koniec warto wymienić inne niezbędne czynniki w implementacji kultury zarządzania ryzykiem w ramach organizacji:
– Zwiększanie świadomości zarządu oraz rady nadzorczej nt. zarządzania ryzykiem – przede wszystkim położenie nacisku na świadomość podejmowanego ryzyka w przeciwieństwie do rozumienia obszaru zarządzania ryzykiem jako tylko spełnianie wymogów regulacyjnych.
– Implementacja efektywnej komunikacji dot. ryzyka – dotyczy to wdrożenia systemu raportowania poziomu ryzyka i odpowiedniego mechanizmu zarządzania i eskalacji przekroczeń limitów ryzyka.
– Efektywne wdrożenie procedur i czynności związanych z ryzykiem – procedury ryzyka powinny być adekwatne do skali prowadzonej działalności i co ważne wszystkie jej elementy powinny być wdrożone w życie i odpowiednio udokumentowane.
– Wdrożenie systemu adekwatnych wewnętrznych limitów ryzyka dla każdego zarządzanego funduszu.
Maciej Kowalczyk, FRM
Risk Manager
Turbine Analytics S.A.
[image_hover image=’https://fispoland.com/wp-content/uploads/2014/09/turbine.png’ hover_image=” link=’http://turbineanalytics.com/pl/home’ target=’undefined’ animation=’undefined’ transition_delay=’undefined’]
[q_button type=’normal_button’ size=” text=’BACK’ icon_pack=’font_awesome’ fa_icon=’fa-backward’ fe_icon=” icon_color=’#e8de1e’ link=’https://fispoland.com/blog/abi/’ target=’_self’ color=” hover_color=’#575757′ background_color=” hover_background_color=” border_color=’#575757′ hover_border_color=’undefined’ font_style=” font_weight=” text_align=” margin=”] [q_button type=’normal_button’ size=” text=’HOME’ icon_pack=’font_awesome’ fa_icon=” fe_icon=” icon_color=” link=’https://fispoland.com/service/’ target=’_self’ color=” hover_color=’#575757′ background_color=” hover_background_color=” border_color=’#575757′ hover_border_color=’undefined’ font_style=” font_weight=” text_align=” margin=”] [q_button type=’normal_button’ size=” text=’NEXT’ icon_pack=’font_awesome’ fa_icon=’fa-forward’ fe_icon=” icon_color=’#e8de1e’ link=’https://fispoland.com/blog/wynagrodzenia/’ target=’_self’ color=” hover_color=’#575757′ background_color=” hover_background_color=” border_color=’#575757′ hover_border_color=’undefined’ font_style=” font_weight=” text_align=” margin=”]
